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惠達衛浴段傳敏:四十年,三代人,惠達轉型的那些事兒

2022-08-12 00:00:00 責任編輯: 張彬彬 瀏覽數:

每一次轉型升級,都給惠達帶來一次重生。無論是創業一代王惠文的借勢轉型,創業二代王彥慶的主動轉型,還是創業三代王佳的高端轉型,都是順勢而為。他們始終與時代同頻共振,與國家發展同起舞、共騰飛,不斷突破自己的舒適區,在變化中尋找新的機會。

惠達衛浴段傳敏:四十年,三代人,惠達轉型的那些事兒

順應時代、不斷求變,每一次轉型升級,都給惠達帶來一次重生。無論是創業一代王惠文的借勢轉型,創業二代王彥慶的主動轉型,還是創業三代王佳的高端轉型,都是順勢而為。他們始終與時代同頻共振,與國家發展同起舞、共騰飛,不斷突破自己的舒適區,在變化中尋找新的機會。

如果要在中國衛浴行業發展史中找到一個標志性樣本,非惠達衛浴莫屬。1982年,**十二大召開,***在開幕式中旗幟鮮明地提出:“走自己的路,建設有中國特色的社會主義?!币彩窃谀悄甑哪硞€清晨,王惠文為了幫助村民找點致富的門道,向黃各莊公社書記提出要搞陶瓷廠。從此,一段跨越四十年、歷經三代人的創業旅程徐徐展開。

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應該說,惠達衛浴的四十年是中國衛浴行業發展的縮影,也是一個多災多難的城市進擊而上的印證。始于1978年的改革開放如同一道洪流將無數人裹挾其中,只有不畏艱難的人才能追波逐浪、佇立潮頭。在這段波瀾壯闊的發展傳奇中,無數個像王惠文這樣敢闖敢干的年輕人迎難而上,創造了人類歷史上前端的發展奇跡。

惠達衛浴段傳敏:四十年,三代人,惠達轉型的那些事兒_1

(圖片來源:惠達衛浴官網,侵刪)

中國陶瓷技術源遠流長,有幾千年歷史,但在改革開放之初,鮮少應用于衛浴之中。改革開放后,大批海外衛浴產品涌入中國,中國衛浴行業由此進入飛速發展時代。經過四十多年的發展,中國已成為全球最大的衛浴產品生產與銷售國,衛浴潔具占世界總量30%。

某種程度上,王惠文和他一手創辦的惠達,改寫了中國人的如廁方式,也改變了億萬家庭的生活,見證了中國衛浴行業從零到一的蛻變與崛起,成為中國衛浴行業的一張“黃金名片”。

從惠達40年波瀾壯闊的創業畫卷中,我們不僅看到大江大河的情懷與風骨,更看到中國制造向中國智造邁進的艱辛旅程。從40年的惠達成長史中閱讀三代創業者的不同歷程、速覽一個品牌的進化與跨越,是一番別樣的經歷。我們既看到了創業一代王惠文敢為天下先的精神、創業二代王彥慶銳意進取的智慧,也看到85后接班人王佳擁抱變化的勇氣。

四十年滄海桑田,很多品牌如曇花一現、消失不見,為什么惠達歷經考驗、依然長青?從以下故事中,我們也許能找到答案。

拓荒者王惠文:借勢而變

如果用簡單的兩個詞來總結王惠文前二十年的創業生涯,那便是:借勢,砸瓷。

善借勢者,得天下。對于剛剛起步的王惠文來說,借勢幫助惠達度過了生存的難關,而且為它插上了騰飛的翅膀。

我們來看看其在上個世紀90年代以前,王惠文借了哪些勢:

王惠文18歲當小學教員,19歲當大隊會計,后來到黃各莊公社多種經營辦公室任業務組長。年輕而有干勁的王惠文一心想著給村民找條致富之道。一次偶然的機會,他發現唐山陶瓷廠需要稻草繩包裹瓷器,但是由于黃各莊只生產大白菜,沒有種水稻。他打聽到附近幾十公里處,有支部隊將沼澤地開墾成一片稻田,他找到了部隊的后勤部長,通過以物易物的方式,用白菜換取了大量的稻草。給唐山陶瓷廠送了六七年稻草后,王惠文對陶瓷廠的運作了然于胸。

創業前,王惠文借助部隊的資源,用黃各莊的大白菜換取了稻草資源,繼而與唐山陶瓷廠建立了緊密的聯系,為其創業奠定了堅實的基礎。

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(圖片來源:惠達衛浴官網,侵刪)

1982年,王惠文建議公社辦個陶瓷廠,他向唐山陶瓷廠、開平一街瓷廠借款12萬元,向職工集資6萬元,再加上10萬元貸款,合計資金28萬,帶領64名職工開始走上艱苦創業之路。如果說上一次借勢讓王惠文了解了陶瓷廠的運作方式,而這一次的借勢則解決了創業前期至關重要的資金問題。

好不容易有了一個好的開端,但沒過多久,就遭遇到滅頂之災。1984年,**發文禁止建樓堂館所,壓縮基建開支,工廠生產的陶瓷大量滯銷,積壓產品3000件,連工資都發不出來。在極端困難之下,干部職工人心渙散,有的職工另謀出路,甚至有的創業者也棄廠而去,誰也不相信惠達還能干下去。

王惠文不愿意坐以待斃,于是找到當時的公社書記:“我只要書記一句話,還讓不讓我干?讓我干,其他人都別說、別管,我保證能干好!”王惠文的決心與勇氣打動了書記,書記說,“你大膽干,有事直接找我?!?/p>

為了消化庫存,王惠文背著親手燒制的陶瓷坐便器,坐著綠皮火車四處去推銷,上海、西安、北京、廣州大大小小的陶瓷商店他幾乎都跑遍了,然而整整一個月過去了,他還是一無所獲。

有一天他背著坐便器在濟南車站等車時,有人告訴他山東東營某個地方可能有需求。王惠文當即買了去東營的火車票,坐了10個小時的綠皮車,再轉小毛驢車,幾經輾轉才到了目的地。功夫不負有心人,這次長途跋涉,幫助陶瓷廠渡過了難關,解決了庫存積壓難題。

背著坐便器四處奔波,忍受旁人異樣的眼神,是王惠文那段時間的工作日常。時隔數十年以后,這段故事已成為王惠文創業故事中最鮮活的印記。

這一次,王惠文是向市場借勢。正是這次借勢,不僅讓陶瓷廠起死回生,也讓王惠文意外地發現了一個新的商機:耐酸磚。

這一年,他果斷地轉型做耐酸磚,憑借過硬的技術很快崛起。他說服部分不思進取的領導班子,大膽嘗試城鄉經濟技術合作,與北京新型建材公司、南京建工局等單位達成30萬元的補償貿易協議。這次借勢,解決了擴產建窯急需要的資金問題,為接下來的騰飛積蓄了力量。

1988年,王惠文抓住國企扶持鄉企的機遇,與唐山陶瓷廠建立緊密的經濟技術協作關系,雙方共同投資了當時國內一流水平、年產10萬件衛生陶瓷的隔焰燃煤隧道窯,并成立了“唐山陶瓷廠黃各莊分廠”。

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(圖片來源:惠達衛浴官網,侵刪)

在宏觀經濟形勢偏緊的環境下,王惠文加強企業管理、主攻產品質量,生產成本降低了15%,產品質量卻提高了10%以上,產品一級率達到80%以上,合格率達97%,產品內在和外觀質量均達到了唐山陶瓷廠金牌產品水平?;诖?,王惠文順勢拿下了“唐陶”的商標使用權,借名牌之力,其生產的衛生陶瓷供不應求。

1988年,他借與唐山陶瓷廠合資辦廠之機,將其先進技術和管理辦法消化吸收,不斷提升質量水平;借助唐陶的品牌號召力,不斷開拓銷路。在“借梯上樓”的過程中,工廠實現了技術與品質的雙升級。

嘗到甜頭的王惠文,開始將目光全球構建資源整合平臺。1994年前后,他與阿聯酋、香港的公司創辦合資企業,從意大利引進110條立式灌注生產線,引進先進技術資源;為了趕超佛山陶瓷,他耗費重金到佛山請來一名技術高超的技術負責人。通過不斷嫁接資源,惠達蛻變為一個匯聚各種資源的創新平臺。嘗到借勢甜頭的王惠文意識到品牌的神奇力量,1994年,王惠文推出自有的“惠達”品牌,憑借過硬的品質闖出了一條新路。

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(圖片來源:惠達衛浴官網,侵刪)

1999年,王惠文旗幟鮮明地提出“寧砸千萬件、不售一次殘”。當年,衛生陶瓷的國家等級分為十級,三級產品雖然是瑕疵品,但修修補補依然可用。然而王惠文堅決執行“只有一等品、二等品才能出廠”的鐵律,三等品全部砸掉銷毀。僅此一項舉措,公司少賺了500萬元。2000年,他更進一步,將所有二等品砸掉,只有一等品才能出廠,這一下子又少賺了1000萬元。很多商販聞風而來,上門求購,但都遭到了王惠文的拒絕。

和海爾創始人張瑞敏當年砸冰箱一樣,王惠文砸瓷事件,在行業內引起了巨大的反響,惠達“只生產一等品”的名聲很快傳遍全中國。很多人對王惠文此舉表示不理解,但他堅定地認為,只有品質才是立身之本,如果為了短期利益而犧牲品質,無異于自斷后路。

可以說,惠達人的品質意識和工匠精神是“砸”出來的??v觀王惠文創業的前二十年,是其不斷借勢、整合資源提升產品品質的二十年。王惠文對品質近乎偏執的信念,讓惠達歷經風雨而屹立不倒,成為中國衛浴行業為數不多的常青樹。

改革者王彥慶:轉型突破

同樣地,如果用一個詞來形容王彥慶接班的15年,那一定是:轉型。從2008年到2022年,在王彥慶的帶領下,惠達經歷三次重點轉型。

2008年,創業二代王彥慶全面接班,成為惠達衛浴的總裁。這一年,雷曼兄弟公司倒下所引發的全球金融危機席卷而來,惠達面臨著前端的挑戰。

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(圖片來源:惠達衛浴官網,侵刪)

深受金融危機的影響,國內外房地產行業一片蕭條,衛浴市場陷入低迷,惠達的訂單銳減一半,只有三分之一的生產線勉強維持生產,3000多名工人的就業問題嚴峻。面對如此局面,王彥慶不懼挑戰,接過了經營企業的指揮棒。對于新的接班人,王惠文高度評價,“搞經營,彥慶不比我差,做銷售,彥慶比我要強,企業交給他只會更好?!奔耐兄篙吪c幾千名工人的殷切期待,王彥慶負重前行。

針對這種局面,王彥慶帶領企業進行第一次轉型。在過去的很長一段時間里,惠達高度依賴外銷出口,2008年的金融危機讓王彥慶意識到轉型的重要性。

他果斷“保本增加訂單,調整外銷結構降低風險,跟進國家重點工程項目”的措施,帶領企業從外貿業務向工程業務轉型。

那一年,碧桂園正在開發廣州鳳凰城項目,短期內需要1.1萬套連體馬桶,由于原來合作的衛浴企業難以滿足需求,于是輾轉找到王彥慶。供貨量大、交貨期短而且要重新開模,這對王彥慶的挑戰極大。他帶領團隊日夜連軸轉,很快就生產出來了高質量的連體8801馬桶。對于此次合作,碧桂園董事長楊國強盛贊不已:“惠達速度超出我的想象,惠達品質更是高于我的想象?!币源藶槠鯔C,惠達敲開了萬科、保利等一大批大型房企的大門,并與它們建立了戰略合作關系。

也是在2008年,中國發生了兩件大事:一是北京奧運會召開,二是汶川發生8.0級特大地震。災后重建與奧運場館建設,也給惠達帶來了新的希望?;葸_以過硬的品質與快速的響應,承接了多個國家重點工程。

種種努力讓惠達快速擺脫困境,從4月份開始,停產工人全部上崗,惠達恢復了往日的活力。第一次轉型,惠達成功擺脫外貿依賴,實現了內外銷并舉,其中工程渠道占國內銷售的70%以上。

2010年,中國房地產行業飛速發展,衛浴行業迎來高速發展的新契機。王彥慶再次提出了戰略轉型,他決意將惠達打造成一個消費者品牌,這意味著惠達將從制造主導型企業向營銷服務型企業轉變。

二十多年來,惠達一直采取的是訂單式貿易,無論是外貿業務,還是工程業務,皆是如此。物美價廉的產品讓惠達在海內外有口皆碑,然而粗放的經營管理方式,并沒有使惠達在消費者心目中建立強大的認知。為了彌補短板,惠達開始在零售端發力。

在王彥慶的帶領下,惠達啟動了國內終端的升級改造,在VI系統、品牌形象、專賣店升級改造、終端營銷、品牌推廣上做了大量工作,逐步從以工程為主,轉變為工程、零售均衡發展。此前,工程業務占國內銷售的70%,升級轉型之后,零售業務占到國內銷售的65%,完全倒過來了。

與此同時,惠達營銷進入深耕細作的新階段:一是在一線城市建立旗艦體驗店,實現向上走的戰略;另二是下沉鄉鎮市場,以極高的性價比搶占市場;三是將電商平臺與經銷商渠道相結合,借助獨有的O2O模式實現數字化突破;四是海外業務升級,將傳統代理升級為品牌專營店運營,加大自有品牌出口。

這次變革,徹底扭轉了人們對惠達的固有印象。展現在世人面前的,是一個全新的惠達品牌。摒棄以往單純靠低價競爭的訂單思維,惠達迎來了真正的品牌營銷時代。

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(圖片來源:惠達衛浴官網,侵刪)

2015年年初,財經作家吳曉波一篇文章《去日本買只馬桶蓋》引起行業震動,也給了王彥慶極大的觸動。他數次邀請吳曉波來惠達參觀,探討中國制造向中國智造的轉型之道。同時,隨著80后、90后成為家居消費主力,“全屋整裝、拎包入住”的需求使精裝、整裝成為主流,衛浴行業也呈現出了“精裝化、整體化”的新趨勢。

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